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内容源流：札记侠 ( Notesman ) 。

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第 9185  篇深度好文：5864  字 | 15 分钟阅读

想维方式

札记君说：

9 月 5 日，特斯拉董事会与埃隆 · 马斯克签下了一份"东谈主类生意史上最斗胆的赌约"：要是马斯克能够在异日 10 年内，将特斯拉的市值从今天约 1 万亿好意思元提高到 8.5 万亿好意思元，同期收场一系列运营方针，他将获取约 1 万亿好意思元的薪酬。

要是失败，他在这时代险些拿不到任何现款报恩。

8.5 万亿好意思元是个什么意见？它还是越过了今天（2025 年 9 月 17 日）全球市值前两名英伟达（4.2 万亿）和微软（3.7 万亿）的市值总额。

音尘一出，畏怯全球。

好多东谈主说董事会疯了，说这是"虚张威望的老本游戏"，以至质疑："这根柢不是引发，而是一场博眼球的营销闹剧。"

但要是你了解马斯克曩昔 20 多年的想维方式，就会显豁：这个看起来造作的赌局，背后藏着一套极其感性的逻辑。

从 PayPal、特斯拉到 SpaceX，马斯克一次又一次地解释，他最擅长的，等于把众东谈主眼中的"不可能"变为"可能"。别东谈主眼里鸡犬相闻的"月亮"，在他眼中，只不外是下一站宗旨地。

《埃隆 · 马斯克传》中曾屡次提到他的中枢信念："要是你方针定得高，哪怕终末只收场了一半，也还是改变了宇宙。"

而"定得高"，不是指 10% 或 20% 的优化，而是 10 倍—— 10 倍的增长、10 倍的恶果、10 倍的体验突破。这不单是是一种梦想主义，更是一套步调论。

在这场万亿赌局的背后，真刚巧得我们每个东谈主想考的是：

当别东谈主还在辩论"若何更正更好"时，马斯克还是在问"为什么必须要这样？"

当多数东谈主还在资源圈里打转，他却用愿景倒逼资源；

当宇宙说"不可能"，他却说："那我专爱试试。"

今天，我们不聊赌局自己谁赢谁输，而是拆解马斯克"十倍成长"的心法与叮属。

但愿今天的内容能给你带来启发，更给你带来更正的力量。

一、敢想："不可能"只是假想出来的

1. 服务驱动，欣喜心志

2001 年，在一个约会上，马斯克坐在泳池边的小屋里，捧着一册破褴褛烂的俄罗斯火箭发动机证据手册。

有一又友问他这是要干什么。他回答说："我要殖民火星。我的东谈主生服务是让东谈主类竖立起跨行星的娴雅。"

一又友们的第一反映是：他疯了。

其后他们终于显豁，马斯克其实是在服务感的驱动下趁势而为。

马斯克其后说："我们对这个宇宙必须抱有但愿，必须有能够欣喜东谈主心的东西。阿谁值得追求的东西，是能让我们从睡梦中醒走动招待极新一天的东西。"

那么，把东谈主类奉上火星的第一步是什么？虽然是先要有个火箭。于是马斯克猜想了去俄罗斯买火箭。

第一次去，喝了好多酒，正事没办成，并且俄罗斯给马斯克留住了相配不好的印象。

第二次更是离谱，马斯克越奋力交涉，对方卖得越贵，他以至被对方嘲弄了一番。

马斯克说："我那时气不打一处来，但当我为此震怒的时候，我就运行再行贪图这个问题的处理决议。"

在从俄罗斯返程的飞机上，马斯克拿出电脑，运行用电子表格拉清单，详备列出制造一枚中型火箭的总共材料和成本。

他对同业伙伴说："我以为我们不错我方制造火箭。"

于是，就有了 SpaceX 这家公司。

2. 为什么大多数东谈主不敢想？因为我们被"资源不雅"敲诈了

我们绝大多数东谈主给与的耕作和职场磨砺，都是"资源导向型"想维，比如：

"我公司有几许预算？"

"我意志哪些东谈主？"

"这个行业曩昔是若何作念的？"

这种想维莫得错，以至很求实。但它最大的问题在于：它用已有的资源，锁死了你对异日的假想。

《埃隆 · 马斯克传》中有一段早期特斯拉融资的故事。

2004 年，他试图劝服投资东谈主投资特斯拉，那时电动车广博被认为是"高尔夫球场车"或者"短途代步玩物"。

险些总共投资东谈主都问他覆没个问题："现存电板本事这样差，续航这样短，你若何作念？"

马斯克的回答是："电板本事不好，我们就改进它。要是市面上莫得稳健的电板，我们就我方拼装。要是连拼装都作念不到，我们就再行界说电板。"

他不是在规避问题，而是在再行界说问题。

普通东谈主看到的是"现存电板本事只可援手 200 公里"，想的是"那我们就作念 200 公里以内的车"；而马斯克想的是："若何能力让它跑 600 公里？"

于是特斯拉没灵验那时行业通用的现成电板，而是选拔了数千节札记本电脑使用的 18650 锂电板，通过软件和电板管理系统整合成能源电板组。这个作念法在那时看来简直是疯子活动。

但收尾呢？它奠定了特斯拉在续航界限的王人备上风。

3. 向月亮进发

有一句相配励志的格言："向月亮进发，即便未能顺利，也会踏进于星辰之中。"

这句话被马斯克看成念座右铭。

它的精髓在于要敢于追求巨大的方针——"干大事，干猛烈的事"，追求十倍的奏效：十倍的增长、十倍的速率、十倍的优厚性。

好多东谈主把它诬陷为"唯独奋力过就好"的心灵鸡汤，但其实它背后有更深远的政策灵敏：高方针自己等于一个筛选机制。

它帮你筛选出那些信得过敢于挑战、信赖遗迹的东谈主；

它逼你毁灭修修补补的优化，转向更正；

即使最终只收场了方针的 70%，你也还是远远超越了那些一运行只追求 10% 越过的东谈主。

在 SpaceX 最早几次放射失败后，公司面临歇业。马斯克对团队说："我们必须顺利，不然东谈主类就会失去一个最佳的成为多行星物种的契机。"

今天，包括自动驾驶汽车在内的许多突破性本事，都源自这种"登月筹算"精神。

要敢于设定高辽远针，关节在于突破自我想维死心，不要被现存资源管束而不敢设定巨大方针，资源是不错在前进过程中逐渐获取的。

其实，行状越大的企业家，越有许多貌似不靠谱的想法。

好多东谈主的想维有资源死心，有几许钱干几许事，有几许资源干几许事。然而成大事者的想维是先干再说，在干的过程中不断劝诱资源。

这等于愿景导向型想维的力量：它禁止你跳出原有的竞争维度，再行制定游戏法例。

也曾也有东谈主说过"电动车不可能普及""火箭不可能回收""东谈主类不可能造出可重迭使用的航天器"。

而如今，这些"不可能"都形成了执行。

你看，所谓"不可能"，频频只是一个想维惯性。而敢想，等于冲突这个惯性的第一步。

二、敢作念：如何实施"莫得不可能"

1. 设定"登月筹算"：不是越过 10%，而是追求 10 倍的越过

2013 年，马斯克在里面会议上说："要是我们只是追求 10% 的恶果普及，我们最多只可优化过程。但要是我们要收场 10 倍的速率增长，就必须澈底换一条路。"

这等于前文提到的"登月想维"。

一个最经典的例子来自特斯拉的 Model 3 产能地狱。

2017 年，特斯拉定下方针：要在年底收场周产 5000 辆 Model 3。险些总共媒体和分析师都说"绝无可能"，以至《经济学东谈主》在封面预言特斯拉必将失败。

普通车企的想路是："我们当今每周能坐蓐 1000 辆，那就渐渐普及到 1500、2000 ……"

但马斯克的作念法是：澈底重构。

他平直搬进弗里蒙特工场，睡在地板上的睡袋里，切身盯着坐蓐线。他在《埃隆 · 马斯克传》中回忆："每一个要领都在出错，电板模块拼装尤其晦气。但我们不行给与‘渐渐改进’。"

终末，特斯拉莫得"渐渐改进"——他们停掉整条产线，再行遐想自动化过程，以至自研了全新的电板拼装机器东谈主。

到了 2018 年 5 月下旬，弗里蒙特工场每周能够坐蓐 3500 辆 Model 3，这个收成让东谈主目前一亮，然而仍然远低于马斯克每周坐蓐 5000 辆的方针。

于是，不看好特斯拉和马斯克的东谈主运行乐祸幸灾区说："哈哈，快看，特斯拉要完蛋了。"

但执行很快狠狠地打了他们的脸。

2018 年 7 月 1 日，凌晨 1 点 35 分，一辆玄色的 Model 3 下线，挡风玻璃上挂着一条纸质横幅，上头写着"第 5000 辆车"。

十倍方针逼出的不是"改进"，而是重构。改进无法让你成为超卓的更正者，但重构一定不错。

2. 快速活动：既然要跑得远，必须先跑起来

马斯克有一句着名的话："要是你只可用一个词来回归我作念事的方式，那等于‘速率’。"

他厌恶无停止的辩论和 PPT 文化。在 SpaceX，早期工程师们有一个共鸣："最佳马上作念出一个原型，哪怕它是错的，也比争论六个月强。"

2006 年，SpaceX 的第一枚火箭"猎鹰 1 号"初度放射失败。

按传统航天公司的作念法，接下来至少需要开半年的故障分析会、再行模拟、大家评审……

但 SpaceX 呢？

第二次放射安排在了一年之后。

又失败了？八个月后第三次放射。

又失败了？四个月后，第四次放射，此次顺利了。

马斯克说："快速失败，快速学习。在航天界限，莫得东谈主像我们这样敢用这样短的迭代周期。"

他也把这种快速活动的理念用在特斯拉上。

比如，当传统车厂用 5-7 年研发一款新车时，特斯拉用 2 年推出 Model 3；当别东谈主还在测试原型车时，特斯拉还是通过 OTA 在线升级成立间隙、增多功能。

他不是不赞佩质地，而是信服一件事：

活动自己会带来信息，恭候不会。

3. 拥抱失败：把负面反馈看成最佳的教师

2023 年 4 月，劝诱了全宇宙柔软、承载了马斯克火星梦的星舰，在放射顺利上天之后几分钟，化作了一团腾贵的烟花。

但从 SpaceX 现场的欣忭声，以至还有职工开了香槟庆祝看起来，此次星舰顺利离开辟射台还是是一个巨大的顺利了。

坐在现场一线不雅战的马斯克，心思相配褂讪。

概况你会问，这是为什么？

因为他认为，要是火箭不错顺利燃烧，升到弥散高度，在东谈主们的视线除外爆炸，还能给 SpaceX 留住多量有价值的新信息和新数据，他就认定此次实验性放射是顺利的。

马斯克站了起来，双手举罕见顶，面向房间里的东谈主说："干得漂亮。店员们！此次顺利了！第一次过问预定轨谈细目会有好多问题，但今天依然是了不得的一天！"

这种作风不是乐不雅，而是感性。

他信服：失败不是额外，而是顺利路上必不可少的过程。

特斯拉早期托福 Roadster 时，车辆出现多量质地问题：比如车门关不严、电板续航严重缩水、电机过热……

传统车企的作念法可能是低调调回、偷偷成立。

但马斯克条件团队："每一个投诉都必须平直汇总给我。我们要主动联系用户，告诉他们：‘是的，我们搞砸了，但我们在成立’。"

他以至会切身给早期用户打电话谈歉。

为什么？

因为负面反馈才是宇宙上最着实的用户数据。

4. 深度服务：时候不是挤出来的，是贪图出来的

好多东谈主好奇，马斯克同期管理多家公司，一天若何够用？

他的步调极其冷情：时候切片 + 批量处理。

字据《埃隆 · 马斯克传》姿色，他把一天切分红以 5 分钟为单元的区间。

开会不越过 5 分钟？不是。而是说他为每一个任务分派明确的时候块，比如：

9:00-9:05：回答攻击邮件。

9:05-9:15：火箭发动机评审。

9:15-9:20：签署财务文献。

这逼着他必须极致优先级排序，这样能力把 80% 的时候用于推动关节事务。

另外，他多量使用"批量处理"：

邮件不是随时回，而是鸠集一个时候点回答几十封；

会议不衰败开，而是鸠集在覆没天；

以至吃饭也正常是雷同的食品，他曾连气儿吃一周热狗以免想考"吃什么"。

这样作念不是为了"挤时候"，而是为了保护预防力。

因为，频繁切换任务带来的明白损耗，比我们假想中要大得多。

我们来回归一下，"敢作念"的步调论是什么？

它不是盲目拚命，而是：

用十倍方针倒逼更正；

用快速活动替代无停止贪图；

用失败修正代替局促犯错；

用时候遐想保险中枢元气心灵。

这套系统步调，是马斯克挑战一个个"不可能"的活动论。

请记取，莫得东谈主靠走老路到达新大陆。敢作念，才是把"不可能"形成"可能"的终极谜底。

三、"莫得不可能"

有一套完整的作战体系

马斯克的"莫得不可能"，听起来像一句热血标语，本体上是一套结构严实、端倪分明的作战体系。

始于"不可能完成的方针"，成于一套可重迭、可膨胀的步调体系：①十倍方针，而非 10%；②快速活动，阻隔无缺主义；③拥抱失败，能力更快成长；④深度服务，批量处理……虽然，步调不限于此，还有他的极简服务 5 步法等等。

我们不需要造火箭，但我们不错这样作念：

下次设定方针时，问问我方：要是必须收场 10 倍增长，我还会用当今的步调吗？

容颜堕入停滞时，问问我方：能不行先推出一个最小原型？边作念边学？

局促失败时，记取：失败不是症结，是顺利的来时路。

总以为"没时候"时，反想一下：是我确凿时候不够，照旧优先级没排对？

写在终末

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参考府上： 

1.《马斯克"万亿薪酬"筹算：8.5 万亿好意思元市值、2000 万辆汽车、100 万台机器东谈主、4000 亿好意思元年利润，形容特斯拉异日十年发展蓝图》，逐日经济新闻  

2.《马斯克的最新万亿好意思元薪酬决议传递出了什么信息？》，行走的帆  

3.《马斯克，看东谈主准，用东谈主狠！》，札记侠  

4.《埃隆 · 马斯克传》，作家：沃尔特 · 艾萨克森，中信出书社出书  

5.《马斯克准备了 7 年的火箭炸了，但职工们乐得开起了香槟》，差评 X.PIN

* 著作为作家孤苦不雅点，不代表札记侠态度。

好文阅读保举：

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